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企业最有价值的四种人才,你是哪一种?

2020/6/30 6:01:35 来源:互联网 编辑:匿名

编者按:本文来自微信公众号“何加盐”(ID:ihejiayan),作者:何加盐,36氪经授权发布。

做企业咨询时,我曾接触各种各样的老板。

有一个老板给我留下很深的印象。他的公司早年碰到了一个好风口,一度风光上市,成为资本市场追捧的明星,但近年来没落了。

这位老板对自己的管理非常自负,和我们说,在这个城市,我的企业管理能力应该是数一数二的吧?

据我们的观察,确实,该老板管理能力很强(是不是数一数二另说)。

可问题是,公司的发展一直在走下坡路啊,这几年都在亏损,未来的路也不知道在何方。

我们认为,该老板是一个很好的管理者,却未必是一个很好的领导者。

如果企业的战略方向都是错的,再好的管理,都是白搭。

企业家的首要职责是当好领导者。如果把自己的主责放在管理上,那从根上就错了。


我们常常会把领导者和管理者混为一谈,把领导能力和管理能力混为一谈,其实二者是截然不同的。

领导者的最主要职责,首先是确定企业前进的方向;其次是选用合适的人才,打造企业的文化;然后是身先士卒地朝着目标前进,并且在企业面临危机的时候,挺身而出,稳定军心,坚忍不拔地带领团队朝着目标前进。

领导者最需要的能力,是领导团队坚定地朝着目标前进的能力。这种能力来源于领导者的雄心壮志、远见卓识和人格魅力,而不是管理水平。

而管理者的最主要职责,是让团队在朝目标前进的过程中,速度更快一点,损耗更低一点,内部摩擦更小一点,同时防止大家走偏。

管理者最需要的能力是管理能力,也就是理解目标、分解目标、分配任务,督促大家高效、低耗、不走偏地完成任务的能力。

我们也可以简单总结为:领导者负责让团队“做对的事情”,管理者负责让团队“把事情做对”。


举例来说,马云是一个好的领导者,但未必是一个好的管理者。

马云的讲话太高远、想法太多变、做事太感性,这些做法都适合用于领导而非管理。管理需要的是确定感、制度化、商业理性,这恰恰是马云不擅长的。

但马云的厉害之处在于,他能找到好的人才来帮助他管理。从彭蕾、关明生、蔡崇信,到张勇、王坚、蒋凡,马云只管提出自己想要什么,哪怕再天马行空,都会有人帮他去实现。

如果马云不去管发展战略和公司文化,而是沉入到具体的管理细节中去,那对阿里巴巴来说,一定是巨大的灾难。

但很多企业家,都认识不到领导者和管理者的区别。他们会斤斤计较于企业管理中的细节问题,而忽略了更为关键的经营战略、企业文化、人才发展等大问题。

其实,企业只要大的方向正确,哪怕管理粗糙一点,只要能达到及格线,就不会有大问题。但是如果大的方向不对,再怎么改善管理,都于事无补。


阿里早期的马云和团队

除了领导者和管理者以外,企业还有参谋者、执行者两种角色。

参谋者负责研究内外部各种情况,发现外部的机会和风险,内部的优势、劣势和存在的问题,向领导者讲明情况,提出建议。

参谋者最需要的是研究能力,要善于发现问题,并提出解决方案。但其发现的问题在企业全盘战略中占据多大分量,其提出的方案是否要采纳,需由领导者来定夺。

参谋者的这个角色不好找,因为需要有足够高的站位和研究水平,所以薪酬要求一般很高,而具备这个能力的人却很少。

小企业不会有专门的参谋者,一般领导者本人就是参谋者,其他人员也会提一些战略、经营、管理的建议,但不是专职做这些事的。中大型企业才有会有专门的战略研究等岗位或者部门,甚至会设立专门的战略委员会,有的还会请独立董事、外部顾问和咨询公司来当参谋者。


执行者负责执行领导者和管理者的各项指示,是具体做业务或者办事的人。

执行者最需要的能力是理解力、执行力和具体的办事能力,要善于理解上级指示,并且能够不折不扣地执行,快速高效地完成任务。

根据执行者的岗位性质和能力的不同,可以分为“工蚁型的执行者”和“猛虎型的执行者”。有些岗位只是需要有人在这里干活,但是对能力要求不高,就适合工蚁型的执行者。

有些岗位的工作绩效会由于人员能力不同而呈现巨大差异,就需要猛虎型的执行者,例如业务岗或者技术岗。一个顶级的业务员或技术员,对公司可能具有极高的重要性。例如格力早期的董明珠和联想早期的倪光南。


在较小的企业里,很多时候这些角色是重叠的。一个创始人,既要管方向、也要管目标分解、还要研究策划、有时候甚至要自己充当业务员、技术员甚至行政后勤人员。

但是企业稍微大一点的时候,就要有比较明确的分工了。如果领导者还要承担管理者甚至其他角色的职责,会导致没有时间来思考真正重要的战略、文化和人才问题。有时候甚至会被管理上的问题搞得焦头烂额,这时候,就需要学会分权、授权,找专职的管理者来分担管理的职责。

我们在咨询服务中,也发现很多企业老板特别不善于分权和授权,什么事情都要自己插手,结果本来应该是领导者的角色,很多时候却变成了管理者或者执行者。这就是不善于发现人才、利用团队,不善于寻找替手。

曾国藩说,成大事的第一要义,是多找替手。当你需要操心的很多事情,都可以由别人帮你代劳时,你自己就能集中精力想更重要的战略方向问题了。而且,大部分情况下,让专业的人士来干专业的活,比老板亲自上场,要干得更高效,更漂亮。

退一步讲,就算老板做任何事情都比下属强,那也要考虑经济学上的“比较优势”。老板应该把精力花在自己最擅长,也是最需要自己发挥作用的地方;其他方面,可以放手让下属去做,为此承担一定的风险,但是让自己腾出手脚,让下属得到成长,综合来看还是值得的。


每个人的性格和能力不同,都有自己适合的角色。

有的人善于把控方向,有人格魅力,就适合当领导者,例如刘邦。但他不一定适合其他角色,以刘邦自己的话说:“运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信”。所以,刘邦还需要张良、萧何、韩信来辅佐他,才能获得成功。

有的人管理能力特别强,善于处理人际关系和繁杂琐事,就适合当管理者,例如周总理。从大方向的把握上,他可能不如毛主席,所以尽管他早期也曾经担任过党的领导人,但是遵义会议后,他全力支持毛,自己甘愿当管理者。而他的管理能力,对当时的党和国家来说,也是不可或缺的,所以他一直都是毛的黄金搭档,党和国家的大管家。

有的人拥有超凡的见解和层出不穷的计谋,就适合当参谋者,例如张良。不过,一个好的参谋者,要遇到一个知人善用的领导人才行,否则见识再高明,计谋再厉害,老板不听也没有用。就像范增遇到项羽,那就完全无计可施,只能眼看着事业走向失败。

有的人个人能力很强,但是不擅长管理或团队作战,就适合当执行者。例如有很多金牌销售员或技术大神,单兵作战的能力特别强,但是带团队未必好。


对于个人而言,我们都需要分析自己的能力和性格,看自己适合当哪一种角色。

如果你志向高远、目标清晰、性格坚毅,又能聚拢一堆人愿意追随你,那你可能适合当领导者,不妨尝试一下创业。

如果你自己没有清晰的目标和梦想,但是沟通理解能力很强,做事很理性,擅长处理人际关系,知道怎样管理别人,也不排斥做鸡毛蒜皮的繁琐杂事,那你可能适合当管理者,不妨尝试一下走职业经理人这条路。

如果你喜欢学习,爱琢磨事儿,主意很多,但是做事比较瞻前顾后、犹豫不决,那你可能适合当参谋者,不妨从事市场分析、战略研究或管理咨询等工作。

如果你业务或技术能力特别强,但是不喜欢或者不擅长管理团队,那你可能适合当“猛虎型的执行者”,不妨就在业务或技术领域干下去。


通常情况下,我们要善于选准自己的位置,不要轻易尝试错配的滋味。

例如,如果你是一个想法很多,但是特别优柔寡断的人,就不适合当领导者,因为领导者特别需要“决断力”。除非你能学会改掉你的“多谋而寡断”,否则你当领导者会非常吃力,而且公司的发展可能常常会因为你的犹豫而错失良机。

如果你是一个特别厉害的业务员或工程师,也别因为觉得自己销售能力强或者技术能力强,就一腔热血地出来单干,你还要看自己对梦想的激情与执着、你的抗压能力和人格魅力,是不是足以支撑自己想做的事业。

很多金牌销售员或技术大神,觉得自己牛逼轰轰,本来在大公司好好的,非要出来创业,结果亏得一塌糊涂。原因就是角色错配。

但是,也有些能力特别强、或者可以不断进化的人,可以在不同角色中切换自如。

女士的典型例子是董明珠,做销售员的时候是执行者,当经营部长的时候是管理者,成为格力董事长以后是领导者,都做得还不错。

男士的典型例子是张小龙,做Foxmail的时候是执行者;做QQ邮箱的时候是管理者;做微信的时候是领导者,也都做到了顶级。

所以如果你能力超强,或者可以不断进化到适应别的角色的要求,也可以尝试跨越角色的定位——前提是你已经习得了另一种角色需要的素质。


对于企业来讲,老板也要善于区分四种角色,给自己和下属做好定位。

一是自觉承担好领导者的角色,不要老把自己当做管理者、参谋者或者执行者来用。

不是说老板不可以在某些时候承担那些职责——实际上,每个人的角色都不是纯粹的,你总会在某些时候不得不承担一些别的角色的工作。关键在于:你必须要分清主次,在做之前,先问问自己,领导者的角色已经做好了吗?

二是要善于识别不同人员的特质,放到合适的岗位上。

有的人可能是在业务或技术上是一头猛虎,但是未必具有领导能力,那么就不要贸然提拔为管理者,宁可给高薪,不要给高位。

例如一位技术特别牛逼但是沟通和管理能力一团糟的工程师,你让他当CTO,可能既害了公司也害了他。


最后总结一下文章的主题:

1.企业需要领导者、管理者、参谋者、执行者四种人才,每一种人才都有不同的特质和职责。

2.作为个人,我们要善于发现自己的特质,选择合适的角色,如果角色错配的话,不但无法发挥自身的优点,而且会做得很痛苦。

3.作为企业,老板要学会当领导者而不是管理者,同时要善于识别不同人才的特质,放入合适的角色。

你是哪一类人才呢?你处在适合自己的角色位置了吗?

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