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曾鸣:我的战略观

2020/11/21 6:04:52 来源:互联网 编辑:匿名

编者按:本文来自微信公众号“湖畔大学”(ID:hupansanbanfu),作者:曾鸣,36氪经授权发布。

是湖畔大学5周年特别策划专栏——“重返课堂”系列,在这里和大家分享13门湖畔大学往期课堂。

今天是阿里巴巴前总参谋长曾鸣教授在湖畔大学课堂上的几次课程整合,一共5个章节,分别介绍了战略作用,战略思考、战略内容、战略演进四阶段和战略决策的常态化,希望对你有帮助!

以下为课堂节选:

从100年前,商学院创立以来,大家都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这是科学的方面;艺术这一块大家都很熟悉,很多企业家天马行空、特立独行,非常有创造力,这部分是学校没法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手地教,从这个角度来说是肯定能学会的,但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化、可以说得明白的东西,更多的是一种经验的累积和传承。

我原来上课的时候最怕别人问我:怎么制定战略?

这个问题没法简单回答。

一年要开多少次会?

企业要不要设战略部?

战略部要有多少个人?

战略制定时候如何微妙把握、判断力的分析?

这些不是三言两语能讲清楚,而且不同情况下差别往往很大。

我想跟大家分享——手艺的经验和体会,科学的大家看书都可以明白,艺术的我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。


具体展开战略的讨论之前,想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是:一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义, Why us?

什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的「终极目标」。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

所以,使命感是一个企业非常重要的基石。

Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。

为什么Vision这个词特别好?因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?

战略最重要的两个要求:一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?

第一,站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危机。

第二,它决定的是What do we do? 这一群人在一起干什么事情?才能实现组织的使命?远见是解决做什么事情的问题。

Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。组织解决“how do we do it”的问题。

我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如:团队。我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。

所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎么有机融合在一起?把合适的人和事融合在一起的,就是执行力的核心。

其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办?像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样,其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验,所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。有的人是因为有比较强的使命,所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益,去更努力地看长期的发展趋势,因为这样才能真正把企业做的长久,实现自己的使命。

所以,使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。但反过来,也有一些人相对来说是远见驱动的,他是因为看到了未来,在实现这个未来理想的过程中使命感越来越强。所以通常来说使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的,它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石。

能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;能做好三个肯定是卓越的企业。


什么是战略思考?我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说,只要是进入管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也很难把一线的很多情况进行提炼,有效地往上传递。


同时,在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些,其实大幅提升了执行的效率,因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景,而且有参与感,就能更积极主动地执行。

战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设,是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。如果说今天是这样,大家都这样,所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上,什么流行做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。

判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走。

“知止”源自《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。

我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心,知止、产业终局判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

当你知道战略的大致方向,你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我给大家讲个常见的思考方法:

大家经常会讨论,到底是“取势”还是“取实”?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点——你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。

当你快速膨胀之后,要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,在取势和取实地中掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。

大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下,第一个切入点是最关键的。

我们之前讨论的时候,讲得最多的一句话就是:有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。

重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去,再去渗透,扩张。

“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器;入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合,战略才能有效落地。


前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略? 战略的内容是什么?

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么。有所不为,才能有所为,大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。

第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋? 

第二,外面有什么机会,什么事是可做的?

不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做,哪些不可做,哪些可大做,哪些要小做。这是对外部机会的判断。

第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?

想做,可做,能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略。

想做——大家想一想,很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。

可做——可不可做,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

能做——能做就是一个企业的能力,能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不能万能的。

能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。

大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你很可能做得并不够好,更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以,“能做”一定是一个相对概念。

所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命的补短板,因为补短板是永远补不够的。


每个人讲到战略时都有一套自己的思想,但我后来发现大家对战略的讨论容易引起争议,因为企业处在不同的发展阶段,主要矛盾不一样,战略也就完全不一样,战略本身的特征也有所区别。

从0到1是创业公司必经的一条路,也是非常难过的一个坎。这个阶段的企业还处于战略尝试期,简单说就是企业在创新过程中还完全没找到“北”,但创始人知道战略很重要。

不过,这里面也分机会导向型创业者和愿景导向型创业者,两种完全不同的风格。机会导向型创业者比较贴近市场,很接地气,知道自己现在要什么,会抓住一、两年之内很好的机会切入,比较有长远思考的人甚至能抓住两、三个机会。这种创业者会意识到自己要形成战略思考能力,逐步的把企业往上拔。

而愿景导向型创业者在刚开始创业的三、四年是极为痛苦的,因为他找不到切入点,更多的是在思考未来,但这个未来跟现实隔得太远,怎么投射到创业当下是比较难的,需要不断地试错。

很多企业会卡在这里,你尝试太多,机会窗口可能就没了,或者投资人不愿意陪你玩了。所以,愿景导向型创业者在0到0.1的阶段是最难的,但从0.1到1会是最快的,因为他已经花了很长时间思考战略问题,只要产品一出来,他就知道怎么把它做大,后劲很足。

总体来说,当企业处于战略尝试期时就是创新试错,思考如何让愿景逐渐变得越来越清晰,找到合适的切入点,这个时候创始人是唯一的驱动力,因为只有你才能hold住这样一个极为艰难的磨合过程。

而战略成型期重要的是收敛,当创业者找到感觉后能不能把它变成一个套路、一个战略、一个模型,这个时候团队要形成共识,因为最早可能只有创始人自己觉得战略是对的,现在就需要让整个团队理解并认可它。

我判断一个企业,特别是平台型企业有没有进入战略成型期,看的是企业营收能不能在两、三年内翻十倍,因为你找对了方向,企业就一定会有一个引爆阶段,这个增长是可以实现的。

这是企业处于战略成型期非常典型的一个特点,只要切入点找得非常准,企业的发展就会有引爆点,然后你的资源积累在这时就会出现第一轮爆发,企业的整个势能会被带起来,团队也开始逐渐成型。

第三个阶段是战略扩张期。这时,企业的战略要清晰,只有清晰的战略才能被分解,才能被不懂战略的人去局部执行。然后要讲究业务模式,并且这个模式能够分解下去,依靠下面的组织来执行,而不再是核心团队了。

创业者在战略扩张期要有组织能力,还要懂得找杠杆,搞清楚你到底要靠什么杠杆来实现企业的高速发展?是资本杠杆、组织杠杆还是业务杠杆?

最后一个阶段就是战略的高效执行期,所有套路都很熟了,剩下的就是速度问题。这个时候,企业要做的是优化运营模式,因为你已经找到了影响企业发展的两、三个关键点,这个关键点就类似零售里说的平米绩效。

此时,文化就要发挥作用了,因为整个团队单靠创始人已经管不过来了。关键的是,企业前期发展中积累的文化能不能自然地释放出来,或者说所谓的非正式文化元素能不能够降低组织的运营成本。


所以,大家可以思考一下自己的企业当前处于四个阶段中的哪一个阶段,这对创业者可能有正面的导向作用。

比如0.1到1就是企业引进人才最好的时候,因为原来的团队可能不太具备高速成长的能力,创业者需要引进一些年轻人跟着你快速成长,这些人会成为下个阶段企业组织的leader,那个时候你已经不可能直接带团队了。

当企业处于战略扩张期的后期时,创业者是能够往后退的,把更多事情交给团队来打理,但当企业在战略成型期时是万万不能往后撤的,因为很多东西还没成型,需要创业者去判断、把握。

因此,了解企业所处的战略阶段,会帮助创业者找准自己的角色定位。


今天的战略早就不是一次决策,而是持续决策。因为我们面临的是一个高度不确定、存在巨大变化的时代。不确定性成了常态,以至于我们过去学习的很多战略也好、组织也罢的内容,都需要进行一定程度的扬弃。

这将导致我们思考方式彻底发生变化。我们很难强迫自己给出一个三年的准确判断,因为任何判断一定是错的,你只能作一个初步判断,然后根据反馈做迭代和优化,你只要比别人早一点接近未来就够了。但挑战在于,这套方法论是需要训练的。

从这个意义上看,战略能力不再只集中于CEO,某种程度将成为高管团队的核心素养。因为企业需要经常作出重要决策,战略决定变成了这个组织的持续产出。而但凡是战略决定,一般也都事关生死,而环境的变化速度又那么快,这就倒逼企业必须强化自己的战略能力。

为什么以前会有麦肯锡这样的咨询公司?是因为在原来的传统行业,企业作重大战略决策的周期往往是十年或二十年,所以不值得投入精力去培养战略能力,也没有办法培养出战略能力,因为作重大战略决策的机会很少。

所以大家都把能力外包给一个公司,他们的方法论磨得比较好,然后用这套方法论来帮助企业做长期的十年战略规划,即便需要花费数千万,但一想能管十年,也觉得值。

但今天,当你的组织需要持续不断地输出战略决定,战略就必须变成你的核心能力,同时它还要成为组织的内生能力。

今天一线员工的决策都很可能产生战略影响。因为你很多时候输出的只是一个战略意图或者战略想象,当它们被传递到一线,尤其是遇到具体场景时,如何决策就成了一线员工的事情。本质上,一线员工的行动就是组织实际实施战略的一部分,而不像过去,员工仅仅作为执行者。战略跟执行不再割裂。

过去,战略决策都是自上而下,战略目标层层分解后,下面的员工用标准化的动作去完成,然后实现一个确定的KPI。今天组织面临的挑战是,如何通过分布式协同的方式来完成战略实施?

为什么今天都会抱怨公司内部协同太难?因为以前压根儿不需要协同,今天则完全相反,达成目标需要太多人的共同参与。从这个意义上看,战略在第一天就被分解了下去,执行本身就蕴含着战略,它成为战略反馈的一部分。

但今天的这种分解在颗粒度层面和过去又有不同,它更像是一个有机演化的过程,需要的是共同创造。为什么现在“共创”这个词也变得这么流行?因为战略越来越成为一个共同创造的过程,更多的人需要被卷入。这是一个需要创造力的时代。

福特当年有句名言,“我希望员工来的时候不要带脑袋,带手跟脚就行了”。但今天你一定希望所有的员工都把脑袋带来,但是你要管脑袋就得管心,心不在,脑袋就不在。

心怎么管?你自然就要讲使命、愿景和价值观。这和过去是完全不同的一套逻辑和机制,因为你要的是他们的大脑,而不再是标准化的动作。

德鲁克讲过一句非常经典的话:“没有人有能力预测未来,预测未来最好的办法就是创造它。”这句话在今天看来尤为贴切。

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